Le 14 septembre est entrée en vigueur la nouvelle organisation de Carrefour, qui sépare désormais l’offre des achats en centrale. C’est, pour moi, la décision stratégique la plus importante prise par l’enseigne depuis de nombreuses années. La plus prometteuse aussi en matière de performance commerciale et de reconquête client.
Cette analyse est également un témoignage. Il y a quatorze ans, j’ai piloté une transformation comparable chez Auchan. J’ai pu en mesurer le potentiel, mais aussi les difficultés, qui ne sont pas minces.
Depuis vingt ans, la centralisation croissante de certaines grandes enseignes — Carrefour, Auchan ou Casino — a contribué à leur perte de performance commerciale. Car dans le même temps, le pays et la consommation se fragmentaient, tandis que les indépendants conservaient la capacité d’ajuster localement leur offre.
Cette centralisation répondait d’abord à un impératif : massifier les achats. Plus l’offre est standardisée d’un magasin à l’autre, plus les acheteurs ont le pouvoir « sur » les magasins, plus ils peuvent concentrer les volumes et avoir des contreparties à vendre aux industriels. Le magasin peut même en devenir le lieu d’exécution de la stratégie achat. Ainsi lorsqu’une enseigne perd du chiffre d’affaires (rendement au m²), la tentation est grande de demander aux achats de compenser par la négo, en concentrant toujours plus.
La centralisation devient alors à la fois la clé de la performance des achats et celle de la dégradation de la performance commerciale. Car qui est le client à qui il faut vendre ? Le consommateur qui vient en magasin acheter des produits, ou le fournisseurs qui vient en centrale acheter des contreparties ?
L’archipélisation de la consommation impose une compréhension fine des clients, des sites et des territoires. Des équipes doivent pouvoir définir l’offre souhaitée, construire les cahiers des charges et orienter les achats, par enseigne, par format, par groupes de magasin. La séparation de l’offre et des achats est donc devenue nécessaire. Elle l’est sans doute plus encore pour Carrefour, compte tenu de la grande variété de ses formats.
L’organisation constituée autour de Caroline Dassié montre que Carrefour se donne les moyens de développer des stratégies commerciales adaptées à l’époque.
Rien n’est acquis pour autant. Une telle organisation exige un dialogue permanent entre équipes et peut générer d’importants coûts d’intermédiation et pertes d’efficacité. Surtout, les acheteurs sont de redoutables négociateurs avec leurs fournisseurs, mais aussi en interne ! L’alignement des objectifs est ici déterminant : on a déjà vu des acheteurs poursuivre des objectifs de négo contradictoires avec la stratégie commerciale, d’autant plus lorsque les centrales sont multi-enseignes ou internationales. L’offre doit donc disposer du poids hiérarchique et managérial nécessaire et s’affirmer comme client des achats, qui sont un service d’appui.
Je plaide depuis longtemps pour une plateformisation du retail : massifier le back-office et segmenter le front-office, comme savent le faire d’autres industries, notamment l’automobile.
Aujourd’hui, le moment paraît venu.
