J’ai eu le plaisir d’intervenir le 28 avril au MEDFEL, lors d’une table ronde organisée par Fresh Data avec Olivier Dauvers et Marc-Henri Blarel, animée par Florence Rabut. Le thème : « Comment capter 100% du chiffre d’affaires potentiel en Fruits et Légumes ? »
Ce qui frappe sur le marché des fruits et légumes, c’est l’écart de performance entre FL et PGC dans les enseignes généralistes et la performance de certains acteurs comme Grand Frais ou Lidl. En quinze ans, ces deux dernières ont pris des positions majeures : Grand Frais pesait en 2024 autant que les hypermarchés Carrefour (avant intégration de Cora). On explique souvent cette réussite par le positionnement spécialiste de Grand Frais. Mais comment expliquer celle de Lidl ? L’enseigne fait jeu égal avec Leclerc alors que ce dernier pèse trois fois plus en PGC.
Leurs modèles sont pourtant opposés : Lidl mise sur le prix, Grand Frais sur la qualité. Mais ils partagent un point commun essentiel : une exécution extrêmement rigoureuse du métier choisi. Les clients ont le sentiment d’en avoir pour leur argent, et le reconnaissent : Lidl est n°1 en image fruits et légumes dans les enquêtes Worldpanel depuis plusieurs années.
Les distributeurs traditionnels affichent, eux, des performances plus contrastées et sans cohérence avec le format de magasin. Il serait pourtant logique que la performance FL soit plus faible en grand hyper lointain et meilleure en supermarché et proximité. Il y a quelques années, les fruits chez Auchan surperformaient de 30 % les PGC. Les enseignes indépendantes, qui bénéficient d’une meilleure fréquence de visite, peinent davantage : U fait juste jeu égal entre PGC et fruits & légumes, tandis qu’Intermarché accuse deux points de retard.
La différence tient largement au pilotage du métier. Les enseignes performantes coordonnent toute la chaîne de valeur : logistique adaptée aux produits, sourcing maîtrisé, commandes précises et cohérence avec la promesse faite au consommateur. Cela ne signifie pas une centralisation excessive : la subsidiarité reste indispensable. Autonomie locale et pilotage coordonné ne sont pas incompatibles.
La plupart des distributeurs restent sur des organisations très atomisées : recours massif à des grossistes souvent différents selon les magasins, sourcing local hétérogène, exigences variables en qualité et en prix. Cette diversité ne peut remplacer une véritable politique d’enseigne. Piloter efficacement le métier suppose de stabiliser les approvisionnements, maîtriser le sourcing, améliorer la codification caisse et fixer des standards d’exécution cohérents avec la promesse de l’enseigne.
Les enjeux économiques sont considérables : plusieurs centaines de millions d’euros de chiffre d’affaires supplémentaires pour certains, avec un fort potentiel de marge. De plus, le pilotage du rayon devient stratégique pour attirer et fidéliser des consommateurs plus rares. Alors que les compétences se raréfient et que la consommation se déplace vers la proximité, il sera aussi de plus en plus difficile d’avoir un expert primeurs dans chaque magasin ; il faut donc développer des méthodes et outils permettant une performance d’enseigne.
Certains distributeurs misent désormais sur des programmes de fidélité et du cash-back en fruits et légumes pour compenser leurs faiblesses métier. Mais le meilleur levier de fidélisation reste sans doute le plus simple : bien exécuter sa promesse et offrir au client un vrai rapport qualité-prix. Investir dans le métier est plus exigeant, mais certainement plus efficace sur le long terme.
